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◆顧客回転率

まずは立地。駅の中という人通りの多い場所で朝食を提供するというだけでかなりの顧客数が　見込めます。しかも、駅の中での朝食は、時間的制約もあり「食べたいメニューがある」ではなくおそらく和食か洋食かぐらいの選択肢しか持ち得ないでしょう。そのため、短時間にかなりの人の入れ替わりが期待できます。

回転寿司の席のレイアウトは、カウンターがほとんどで、店舗内スペースも極力有効活用できるように作られています。面積あたりの顧客収容数も他の飲食業よりも高いでしょう。加えて、朝の通勤時の回転率の高さ。高い顧客収容率×高回転率。これによりかなりの売上をたたき出しているはずです。

◆品揃え

朝食を提供している他のチェーン店やファストフードと比べ、寿司の仕入れの際に多めに仕入れた材料を用いた豊富なメニューの提供と、回転寿司の設備を用いたセルフサービス方式により顧客の好みの朝食を何通りも演出できます。朝のちょっとした時間に、「まぁこれでいいや」ではなく「おいしかった」と言える朝食を素早く提供できるのは大きな強みでしょう。

◆割安感

都内の牛丼チェーンの朝食（ごはん、味噌汁、鮭切り身、海苔）で４００円弱。ご飯と味噌汁とおかずにさらに好きなおかず２品ついて５００円はかなりの割安感です。

ハンバーガーショップの朝食メニューでも４５０円近くしますから価格優位性も高いと考えるべきでしょう。

1．がんばって値段を落としてくれた（おそらく下げられる下限ぎりぎり）
　　順番のせいもあるかもしれませんが、アリさんの提示した額よりも
　　かなり落とした価格でがんばってくれました。
　　引越しは生産と消費が同時に発生するサービス業。
　　サービス品質と値段が直結するので安かろう悪かろうになりがちですが
　　重要なのはモノをちゃんと運んでくれるかどうか。値段を落としてもその部分は
　　ちゃんと担保してくれそうなので、価格面が大きく効きました。

2．営業さんが信頼できた
　　これはただの僕の好みですが、現場感覚があって真っ正直な営業さんだったので
　　信頼ができると考えました。サービス品質面においても、信頼できるかどうかは
　　重要と考えました。

（１）アセット物流業者と引越し専業は食い合わない
　　　倉庫とトラックを所有しているいわゆる「運輸業」の業者さんと
　　　引越し専業の業者さんは、あまり業界を食い合わないようです。
　　　アセット物流業者さんの本業はあくまで「物流」であり、引越しは
　　　多角化した事業の一つとして位置づけられており、そのため値段を
　　　大きく落として提示することもないようです。一方、引越し専業の
　　　業者さんは、需要が逼迫する時期には多数の業者が一地域で競争を
　　　繰り広げるために価格競争にならざるを得ないのが実情らしいです。
　　　
　　　僕は、アセット物流業者さんこそ、本業で稼いでいる利益分を充当
　　　して、引越しの値段を落としてくるかと思っていたのですが、
　　　市場規模が大きくないんでしょうね、物流業者は物流業者のようです。

（２）経営資源の効果的な配置がポイント
　　　引越しのコスト項目は最初にあげたとおり、人とトラックです。
　　　需要が逼迫する時期は人手もトラックも不足します。それをいかに
　　　効率的にまわすかがキーポイント。
　　　ここで全国展開をしているような業者さんでフルラインで顧客を
　　　獲得しようとすると、その分人もトラックも大量に抱えなければ
　　　ならずコストばかりがかさみます。
　　　今回見積もりを取った2社とも、それぞれ特徴のある経営資源の
　　　配置を行っていました。
　　　・アリさん
　　　　中京地域で圧倒的なシェアを持ち、価格破壊を行って関東進出
　　　　をした業者。そのおかげで関東地域全体の価格レベルを2割程度
　　　　下げたとの事。すげぇ。
　　　　コスト削減の源泉は、回転数の増加（通常は、朝便と夕便の2回を
　　　　アリさんは朝便、夕便、夜便）による高利益である模様。
　　　　また、営業さんもよく教育されており、とにかく受注を取るために
　　　　ガンガン攻める感じ。
　　　・ハートさん
　　　　中堅規模の業者。関東から東北にかけて強い。アリさんとは
　　　　地域的なすみわけを行っており、関東では競合だが東北では
　　　　競合ではない。アリさんよりは規模が小さいため価格対応も
　　　　アリさんよりは柔軟。だが、価格帯自体はそこまで開きがないので
　　　　苦労をしている模様。支店の数はアリさんよりは少ない。

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■衰退の七つの危険信号
　（１）新鮮な目標がない
　　　　毎期、ルーチンで目標設定がなされていませんか？
　　　　毎年中期計画立てるとかも含まれるんじゃ・・・
　（２）現在の仕事しか考えない
　　　　世の中の経済環境を無視した目標になってない？
　　　　それだと目先の仕事だけに没頭する恐れあり
　（３）今までのやり方に固執する
　　　　課長レベル以上に多いですよね、これ。
　　　　でも若手でも新しいことにアンテナが立たないと、あっという間にこれになります。
　（４）会社はつぶれないと根拠もなく妄信する
　　　　妄想の極みですね。会社がつぶれないのなら民事再生法はありません。
　　　　会社はつぶれるモノです。
　　　　事実、日本では2008年現在、廃業率が開業率を上回っています。
　（５）積極性がない
　　　　どんな会社も創業時はベンチャー。
　　　　安定した良い会社になってしまった老舗企業は危険。
　（６）過去の成功におぼれる
　　　　飲み屋で武勇伝を話す人は大概これです。思考が停止しています。
　（７）批判を抑圧する
　　　　部下の批判や意見を恐れて抑圧する上司は保身を第一義にしているのと同じ。
　　　　それを恐れて批判をしない部下にも責任がないとはいえないが・・・。

今日のニッパウさんのこのエントリーに激しく同意。冒頭を引用させて頂きます。

僕は、つい先月までマーケティング局にいたので営業電話を受けてました。

で、営業電話を受ける側は何を思ってるかというと大体以下の通りです。

・早く電話を切ってくれ
・切らないなら死んでくれ
・死なないならお前の受話器だけ爆発しろ

まぁ、要するに結構迷惑なわけですね。
この事実は、何をどうしても否定できないことだと思います。
立場が変わり今度は僕が電話をする側になりましたが、いつも念頭にこのことがあります。

気になる続きはこちら（笑

僕も会社にいる日は一日に数件営業電話を受けますが、まさにその通り！さすがに受話器が爆発しろとは思ったことありませんけど（笑
うちにも、主に自社メディアやツール類を販売する営業部隊がいて、毎日一生懸命TELアポをしています。逆の立場になって考えると、ホント、そうですよね・・・。

ボーナスで浮き上がった収入を毎月の費用で食いつぶす典型パターンですなぁ。。ぶひ。

企業会計の場合だと、
（１）資金調達　：株式市場あるいは金融市場（借入金）から資金を調達
（２）投資　　　　：調達資金を元手にビジネスへ投資（資産の購入や株式投資など）
（３）回収　　　　：投資資金を元にしたビジネスからの収益回収（売上）
（４）決算　　　　：（１）～（３）の結果を、会計年度単位で集計し利益確定（当期純利益）
てな流れになるのですが、これをムリヤリ個人に当てはめてみるとどうなるでしょ？

（１）資金調達　：給料による収入
（２）投資　　　　：衣・食・住への支払い（費用だけど、生命維持の投資とみなす）
　　　　　　　　　 ：自己啓発の費用（自分のスキルアップ（＝資産）のための投資）
　　　　　　　　　 ：娯楽への投資（これは費用かな・・・）
（３）回収　　　　：（２）による自分への利益っていうと・・・
　　　　　　　　　　・生命維持、娯楽による楽しみ
　　　　　　　　　　・自分のスキルアップ（スキル資産）
　　　　　　　　　　・人脈の拡大（人脈資産）
（４）決算　　　　：今期は赤字でございますm(_ _)m

うーむ、使いすぎだ、と（笑）
スキルアップとそれを周りの皆さんに伝えることを回収とするなら、黒字になるかもしれませんが
なにぶん金額に見える化できないので・・・はははは。

節約できるポイントは
　・飲み代（これが一番でかい！）
　・食費（Edyチャージの金額ほぼ全てがこれ！自炊増やそう・・）
　・旅行（実家に帰るのは極力マイルを使いましょう（笑））
　・洋服（うーん、これは必要だしなー）

来年度から年収がかなり減る予定なので、可能な範囲で節約しながら楽しむ生活を
したいなーと思います。とりあえず食費は1日1000円以内目標！

組織論でよく出てくる、「規模の経済」という言葉。
製造業において「累積生産量が増えていくにつれて平均費用が逓減していく」という現象ですね。
わかりやすく言うと、たくさん作ればそれだけ安くできるってことです。
たとえば、自動車1台を作るのと自動車100台を作るので
まったく同じ生産ラインを利用したとすると、自動車一台あたりにかかる生産ラインの
設備コストは当然100台作ったほうが安くつくわけです。

さて、これをホワイトカラーに当てはめてみるとどうなるでしょう？

僕の持論ですが、ホワイトカラーの世界では、規模の経済が通用するのは
せいぜい社員数数百名規模かと思っています。

組織を作るときには、まず部下は一人の上司からのみの命令で動くようにする必要があります。
（命令統一性の原則）
この原理に基づいて単純に社長⇒役員⇒事業部長⇒マネージャー・・・という風に
ヒエラルキーを形成していくと、下記の仮定をおいた場合に、
全社で必要な人数は
１＋５＋５×２＋５×２×５＋５＋５×３＋５×３×１０
＝１＋５＋１０＋５０＋５＋１５＋１５０
＝２３６名
-------------------
（仮定）
　・一人の上司が最大10名の部下を見ることができる（10名が上限）
　・構成：社長1名、スタッフ役員5名（経理、人事、法務、経営企画、広報宣伝）、
　　　　　　事業役員5名（5事業とした場合）
　　　　　　スタッフ役員の配下にそれぞれマネージャー2名、マネージャー配下に担当5名
　　　　　　各事業部に部長5名、部長配下にマネージャー3名、マネージャー配下に担当10名
-------------------

まぁそんなに計算どおりに行くわけはないですが、
せいぜいこのぐらいが妥当な線ではないでしょうか。

ではさらにこれ以上事業を広げるとどうなるか？
一人の上司が見ることのできる部下の人数には限りがあります（ここでは10名と仮定）ので
それ以上の面倒を見る必要があれば、階層構造が深くなっていきます。
権限委譲を行ってどんどん下へ下へと組織が伸びていきます。

組織階層が深くなればなるほど、「意思決定への遅れ」が生じます。
階層が深くなることは、意思決定の遅れだけではなく「丸投げ現象」も生みます。
よくある、「しってるけどやったことない」状態ですね。
また、人が増えればそれだけ社内利害調整も多く発生し、それだけコンフリクトが生じます。

組織論だけを論じるのであれば、当然階層が深くなることでトップは意思決定に集中できる
というメリットもありますが、忘れやすいのが人間というもので
上層部に行けば行くほど、現場で仕事をしていたことを忘れて口先だけで解決しようとする。

つまり、これがいわゆるホワイトカラーの大企業病ではないかと。
人が増えれば増えるほど、コストばかりが増大して売上は上がらない状態。
規模の不経済が生じています。

経済学では、企業で生じている費用は"可変である"という前提で論が進みます。
現実の世界ではそんなことはないので、累積生産量が上がれば上がるほど
コストが下がるという現象が起きていなければおかしいんです。本当なら。。
（ホワイトカラーであっても、生み出している付加価値は累積生産量と考えておく）

でも実際に起きている現象は、机上の空論である経済学の教科書に書いてあるような
規模の不経済現象。。

高度成長期に終身雇用をうたい文句に成長をしてきたニッポン大企業は
規模の不経済が生じていようとも、従業員に手をかけることなくこの状況を乗り切らなければ
ならない使命を背負っているわけです。

個人的には、切ってしまうぐらいのドラスティックさがほしいとは思うのですが。。

この大不況、社内固定費の削減やら組織の改変やらいろいろと動きの多い会社に勤めている
方もおいででしょう。

人間て生き物は都合がよくできているもので、ピンチに直面して初めてあわてて行動をする
ことがほとんどで、それを象徴しているのがこの大不況になって初めて
「無駄」と思われるものをそぎ落としにかかったということ。

生産管理的な視点から見ると、不況だろうがなんだろうが「無駄なもの」は極力省いて
一分一秒の間に生み出せる最大の付加価値を追い求めていくのが「普通」であるのに
皮肉なことに、高度成長を支えた日本式生産管理を導入している大手メーカーが
こぞって「内部効率化」を進めるのに躍起になっています。

いままでどれだけ無駄な経営をしてきたか、ということを露呈しているようなもんですね。
（為替差損だけで済むならそうとも言い切れなかったでしょうが）

つまるところ、この大不況の中を生き抜いていくためには、
別に不況だろうが不況でなかろうが「自分一人で付加価値を生み出せる」スキルを身につけて
いかなければならないのは自然の流れであり、
僕の場合はそのために日々の仕事を進めているといっても過言ではありません。

さて、全員が付加価値を生み出すために前向きであればよいですが
そううまくいくはずもないのが社会であり、企業です。

特に多いのが「企業内評論家」のみなさま。

やらなければならないこと、やったほうがいいことをいけしゃぁしゃぁと口走る。
いざ実行となると誰も手を上げない。こういう状況、職場で見たことありませんか？
この手の人たちは、頭はいいんですよね（うらやましい）。

頭がいいがゆえに、結果がある程度見えていて、
その結果にいたるまでのプロセスを省きたがる。

さてそれで付加価値は生み出せているんでしょうかね？

僕の尊敬する、あるコンサルタントの人が言っていました。

■「わかる」のは誰でもわかるし、一回やってみれば「できる」。
　 それを使いこなして身に着けて初めて意味がある
■絵を描け、汗をかけ、恥をかけ

付加価値を生み出すためには、まず自分から「ACTION」することが大事。
（口のACTIONは駄目ですよ（笑））

営業に異動して約3年。手に職をつけるということを忘れかけていましたが
再度思い起こして、技術的な観点ももっと磨いていきたいと思います。

最近のテレビを見たことある人なら必ず一度は目にしていると思われるこのCM。

どのくらいの広告投資がなされているんでしょうね。
この時間でかなり眠いのでシミュレーションはやめときますが
出演者がかなり豪華で、テーマ音楽もGReeeeNが担当したりと、
かなりのコストをかけているのは間違いないかと。。

サブプライムに始まり、リーマンショックで一気に噴出したこの大不況。
景気が傾くと、資格の学校の業績が伸びるという皮肉なデータがあるそうです。
ユーキャンも他の学校に漏れず、この時流に乗る戦略ということでしょうな。

僕自身も資格の勉強をしているため（資格を取るのは通り道なのですが、、難関資格のため
まずは取得が目標・・・）、たまたまポータルサイト上のユーキャンの広告をクリックして
Webムービーを見てしまったわけです。そして以外にもよくできていて、
落ちかけたやる気を喚起されちゃったりして・・・。
確かにこのぐらいのストーリー性があれば資料請求ぐらいはするだろうなぁ。なんて考えてみたり。

広告を利用したマーケティングを行うにしても、結局は枠だけ用意しても意味はなく
その枠を使った中のコンテンツそのものに「熱い想い」がないと伝わらないわけで、
そういう意味だと、企業向けの（広告配信も含めた）プラットフォームも、
企業やその先にいるお客さんに対する「想い」があって初めて「売れる商品」になるんでしょうね。

巷には、「相手がいったい何を欲しているのか」というのを考えない、プロダクトアウト発想の
企業がごまんと存在しています。そして、お客様からの声や社内での情報が伝わりにくい＆
情報が伝わるにつれて捻じ曲がる＆ごまかされていくという大企業（特にメーカー）に
多いと想像。

流通業界（特に小売）向けのリサーチと戦略をここ１ヶ月ほど練っていて、
調べれば調べるほど、「なんてホワイトカラーはぬるま湯なんだ」と感じました。
一分一秒、一挙手一投足を無駄にしないように作られた業務から生み出される利幅は
どれだけ効率化しても、どれだけがんばっても営業利益率で1%～2%です。

そのぐらい厳しい目で自分たちの働いている環境を見ないと
今後「まさかあの会社が」という企業がつぶれていくでしょうなぁ。。

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織田雄二演じる県庁の凄腕（と言われている）職員野村が、
民間交流という名の下に町のスーパーに派遣されるところから物語が始まります。

現場を知らない野村と、長年パートをやってきた二ノ宮（柴崎コウ）とのアツいやり取りが
見ものです。

この映画、以前見たときにも「面白いなぁ」と思ったのですが、
ちょっといろいろと考えてみると、様々なビジネスエッセンスが詰まっていますね。

・状況に応じたリーダーシップの形
・状況に応じたチームマネジメントの進め方
・お客様視点とはどのようなものか
・店舗オペレーションの効率化方法
・在庫適正化方法

人事労務面、組織面だけではなく、小売業においてどのように「現場に適した」ビジネスが
進められているか、そしてサービス業、客商売の何たるかを見ることができます。
この不況時、仕事に追われているととかく自分の事優先に考えてしまいがちですが、
まずはとにかく相手の立場で物事を考えること、それを第一とし、さらにその上で
お互いが喜べるように進めることで初めて企業として成長できるということを再認識できます。

このスーパーの救いは、どんなにオペレーションがぼろぼろでも
形だけでも「お客様第一」を貫いていたこと。

僕がみた感じ、メディアで報道されている「元気のある企業」や「仕事で輝いている人」に
共通している点は

「相手目線で物事を考え、それを信じ抜いていること」

ですね。

正しいことと適切なことはまったく違うということがわかるでしょう。

それができない企業は「そんな企業の将来なんか知るか」になるでしょうな（笑）